El éxito de las negociaciones

Planificación de la negociación.

Una negociación puede representar el éxito o fracaso de nuestra empresa, es un momento clave en el que no caben los errores y donde tenemos que mostrar lo mejor de nosotros mismos.

Por eso tenemos que preparar concienzudamente ese encuentro y no dejar nada al azar.

A la hora de planificar una negociación hay que tener varios puntos muy claros para que ésta sea beneficiosa para nuestros intereses.

Puntos que hay que tener en cuenta para planificar una reunión:

-Entender nosotros mismos la oferta que vamos a presentar. Cada detalle, características, plazos, pagos…para tener respuestas ante cualquier pregunta que pueda surgir.

-Tener muy claros los objetivos que queremos extraer de la reunión/negociación. Tenemos que determinar qué resultado es óptimo, cual es aceptable y cuál es un resultado mínimo.

-Conocer  a  nuestro “oponente”, todo sobre la empresa o persona con la que vamos a negociar. Conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, tratar de saber cuáles son sus objetivos.

-Saber qué tiene de original nuestra oferta, en qué es mejor y en qué peor a la de nuestra competencia. Tenemos que hacer una oferta que sea prácticamente irrechazable.

-Recabar información sobre negociaciones de nuestro sector, qué errores se han cometido, qué aciertos ha habido, y sobre todo estudiar nuestras negociaciones anteriores, qué hemos hecho bien y qué hemos hecho mal. (EUROPEAN PRETSYS®, 2012)

Estilos de la negociación.

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.

Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos.

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. 

Es poco frecuente que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes características:

Analítico / Cooperativo

·         Se preocupa por los detalles

·         Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta

·         Busca una secuencia definida de los acontecimientos

·         Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado

·         Delega pero sigue muy de cerca

·         Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos

·         Es paciente en la medida en que se progrese

·         Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analítico / Agresivo

·         Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador

·         Se preocupa por los detalles

·         Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos

·         Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas

·         No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte

·         No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto

·         No le preocupa parecer simpático y menos serlo

Flexible / Cooperativo

·         Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte

·         No se preocupa por los detalles

·         No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan

·         No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define

·         Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones

·         Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución

Flexible / Agresivo

·         Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar

·         No tiene en cuenta el detalle

·         No está interesado en seguir una secuencia específica

·         Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas

·         Delega ampliamente

·         No está

·         Está abierto a contemplar nuevas posibilidades

·         Es impaciente pero con moderación

·         Toma la negociación como un reto personal

Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias. (Centro de Postgrados del Estado de México, 2013)

Aspectos personales que influyen en la negociación.

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

Carisma.- Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos.

Audacia.- Es el atrevimiento o la osadía.

Para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lógica.

Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. (UTCV, 2013)

Etapas de la negociación.

Hay 3 etapas importantes a planear para en la negociación. La abertura, el centro y el cierre.

En la abertura usted desea fijar un clima positivo y deja el otro saber lo que usted desea.

En el centro, usted desea escuchar y hacer muchos de preguntas que le ayuden a saber lo que desea la otra y porqué.

Y en el cierre usted desea hace un reparto que ayude al intercambio qué cada uno de usted hará para uno a, cree un triunfo/triunfo si es posible.

Como cualquier proceso, hacerle el trabajo para nosotros que necesitamos entender las etapas del proceso y cómo tratar esas etapas para resolver nuestros intereses. De la negociación, la carencia de la preparación es quizás nuestra desventaja más seria. (Vengel, 2013)

Bibliografía

Centro de Postgrados del Estado de México. (25 de Octubre de 2013). CPEM. Recuperado el 25 de Octubre de 2013, de http://www.cpem.edu.mx/articulos_profesores/alta-direccion-de-empresas-estilos-de-negociacion/

EUROPEAN PRETSYS®. (7 de Noviembre de 2012). Pretsys. Recuperado el 25 de Octubre de 2013, de http://www.articles3k.com/es/89/250695/3-llaves-para-planear-una-negociacion-acertada/

UTCV. (25 de Octubre de 2013). UTCV Negociación empresarial. Recuperado el 25 de Octubre de 2013, de https://sites.google.com/site/utcvnegociacionempresarial/home/i-i-factores-y-estilos-de-negociacion/3-elementos-que-influyen-en-el-exito-de-la-negociacion/3-1-personales

Vengel, A. (2013). Articles3k.com. Recuperado el 25 de Octubre de 2013, de http://www.articles3k.com/es/89/250695/3-llaves-para-planear-una-negociacion-acertada/

Un buen negociador

¿Cuáles son las características de un negociador eficaz? Muchos de los métodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchísima practica.

 A fin de aumentar su eficacia, concéntrese en las siguientes destrezas:
• Alinea las metas de la negociación con las metas de la organización. Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas de su organización.
• Prepara a fondo. Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible antes de las deliberaciones.
• Determina el BATNA y el umbral mínimo de la otra persona. Un negociador astuto usa el diálogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte.
• Identifica los intereses de ambas partes y genera opciones para crear valor.
• Separa los temas personales de los temas de la negociación. Los negociadores consumados saben que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa.

En realidad, son muchas las habilidades que debe tener y desarrollar el buen negociador. Entre todas las capacidades destacan las siguientes:

- Auto conocimiento. El buen negociador debe conocerse a sí mismo, saber cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades.
- Actitud de aprendizaje constante. Está abierto a la crítica y acepta posibles errores.
- Prevenir el exceso de stress. Las negociaciones difíciles ocasionan mucha presión. El buen negociador debe evitar situaciones de bloqueo mental.
- Motivación. Un negociador sin motivación pierde poder y es normal que los acuerdos que ultime no sean todo lo gratificantes que pudieran ser.
- Capacidad para encontrar respuestas. El buen negociador debe generar continuamente diferentes alternativas. Tiene que ser una persona creativa y con iniciativa.
- Responsable. Es honesto con los compromisos del acuerdo. Se trata de una persona sincera y honrada, que cumple su palabra.
- Comprensivo. El buen negociador atiende lo que dice su rival, escucha sus opiniones y sus necesidades.
- Gestión de la diversidad. Imprescindible para aprovechar las posibilidades que ofrecen las diferencias.
- Influyentes. El buen negociador es una persona persuasiva, que sabe conectar con la otra parte.
- Capacidad de liderazgo. El mejor negociador es aquel que transmite a la otra parte la idea de que ha realizado un gran acuerdo. Potencia el entusiasmo por el trato cerrado.

Se presenta a continuación un video de un programa de televisión donde muchos lo conoceran y en ese programa se ve un gran ejemplo de los buenos negociadores:

Las habilidades para negociar de manera eficiente son esenciales en todo tipo de negocios y relaciones laborales. Los retos que afrontan a diario los directivos y empresarios se resuelven, en la mayoría de los casos, a través de procesos de negociación. Por este motivo, ser un negociador nato no es suficiente. El buen negociador debe organizar las técnicas que se aplican de manera intuitiva y conocer otras que surgen en el marco teórico.


Referencias:

UNOCONTENIDOS 2013. (2013). Empresas Caja Madrid. Recuperado el 24 de Octubre de 2013, de http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajamadrid/leccion.asp?seccion=2&curso=14&leccion=19&cursos=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28,30,31,32,33,35,36,38,39,40,43,44,45,46,47,48

Vera, F. (9 de Noviembre de 2011). THE EFREECOMMERCE GROUP. Recuperado el 24 de Octubre de 2013, de http://efreecommerce.blogspot.mx/2011/11/las-destrezas-de-los-negociadores.html

Importancia de la actitud ante desacuerdos y conflictos

La actitud es una forma de respuesta a alguien o algo, es una predisposición a pensar, sentir y actuar de cierta manera.

Las actitudes tienen tres componentes:
1. Cognitivo: La creencia y pensamientos asociados a una actitud.
2. Emocional: El segmento emocional o sentimental de una actitud. Es el componente más importante de la actitud.
3. Conductual: La intención de comportarse de cierta manera frente a alguien o hacia algo.

En las organizaciones las actitudes son importantes porque afectan el comportamiento en el trabajo. Por eso es importante entender cómo se forman, su relación con el trabajo y desempeño actual, y como pueden cambiarse.

La satisfacción en el trabajo es una actitud general del individuo hacia su trabajo.

El compromiso con el trabajo es el grado en el cual una persona identifica con su trabajo, participa activamente en él, y considera su desempeño importante para la valoración propia.

El compromiso organizacional es el grado en el cual un empleado identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Aunque con diferente intensidad y en diferentes momentos, se suelen adoptar diferentes actitudes cuando nos enfrentamos a los conflictos. Dichas actitudes se encuentran vinculadas a la importancia de la relación con los demás y a la importancia de los objetivos.

Las cinco actitudes son las siguientes:

a) La competición (gano-pierdes)
Es una situación en la que conseguir lo que yo quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas, constituye lo más importante. No importa que para ello tenga que pasar por encima de quien sea.

b) La acomodación (pierdo-ganas)
Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos.
Esta actitud tiene como efecto que nos vamos aguantando hasta que no podemos más.

c) La evasión (pierdo-pierdes)
Esta actitud se refiere a que ni los objetivos ni la relación interesan. No se consiguen ni se cumplen ninguno de los dos.

d) La cooperación o colaboración (gano-ganas)
Conseguir los propios objetivos es muy importante, pero mantener la relación también lo es.

e) La negociación o el compromiso
Llegar a una cooperación plena y totalmente equilibrada es muy difícil.
Aquí se trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al 100%.

Por otro lado, el esquema también plantea algo fundamental: cuanta más importancia posean los objetivos y la relación, más importante será aprender a cooperar; en los otros modelos se llega, irremediablemente, a perder.

Referencias:
Universitat Oberta de Catalunya. (30 de Septiembre de 2013). Edukanda. Recuperado el 2 de Octubre de 2013, de http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/695/XW09_80542_00395/web/main/m2/v6_4.html

Variables del negocio

Para llevar a cabo un buen negocio es de considerar las claves importantes para conseguir un negocio exitoso.

Hay todo tipo de variables: conocimiento del mercado, financiación, gestión de equipos, compromiso,… Todo eso está muy bien, pero no sé si son una buena representación de lo realmente esencial.

El modelo es más sencillo. Es una fórmula de dos variables que, cuando se maneja correctamente, permiten conseguir los objetivos:

MENTALIDAD + HABILIDAD = NEGOCIO

1.- Mentalidad: es la primera clave y la más importante. Se debe tener la mentalidad adecuada. Es decir,  tener claro que hacer y  asumir el compromiso de conseguirlo. Luego las cosas saldrán de una forma u otra, pero sin esta predisposición no hay negocio.

2.- Habilidad: Se necesita el conjunto de habilidades necesarias para gestionar el negocio. La actividad de emprender es como cualquier otra actividad. Se necesita tener la capacitación adecuada como para saber que hay que hacer en cada momento.

Las dos variables son fundamentales para poder desarrollar el negocio. Pero, la más importante es la Mentalidad.

Referencias
Figueros, S. (6 de Octubre de 2010). Salvador Figueros. Recuperado el 19 de Septiembre de 2013, de http://salvadorfigueros.com/%C2%BFcual-de-estas-variables-te-falta-para-lanzar-tu-negocio/

¿Qué es negociar?

Negociar es una actividad de intercambio de intereses entre dos personas o más. Esta actividad empieza donde un proveedor ofrece sus productos o servicios y un cliente es quien va estar interesado en esos bienes que ofrece el proveedor, para después los dos ofertar, llegar a un acuerdo entre el intercambio de los intereses que regularmente es entre un producto o servicio y dinero.

El negocio también es como desde nuestros antepasados donde no existía una moneda con valor para comprar algún interés, y se le llama trueque que es el intercambio entre productos y servicios donde no hay por medio una moneda.

Simplemente negociar es obtener el interés deseado y ofrecer un interés deseado por el cliente, llegando a un acuerdo que satisfaga los intereses de las dos partes.

Equipos de alto rendimiento

Los equipos de trabajo son grupos de individuos que mediante la labor interdependiente cumplen con objetivos designados, comunicándose en forma eficaz, y tomando decisiones que afectan dicha obra. Normalmente cuenta con cierto nivel de autonomía y desarrollan procesos para el logro de sus metas.

Los equipos han existido durante cientos de años, constituyen el tema de innumerables libros, y han sido utilizados en muchos países y culturas. La mayor parte de la gente cree que conoce la forma de trabajar de los equipos asi como las ventajas que ofrecen. Muchos han tenido experiencias de primera mano en equipo, algunas de las cuales han sido gratificantes y otras una perdida de tiempo. Sin embargo, a medida que hemos explorado el uso de equipos, ha aparecido  cada vez mas claro que el impacto potencial de equipos aislados, asi como el colectivo de muchos equipos sobre el rendimiento en grandes organizaciones, se explota por debajo de las posibilidades, a pesar del reconocimiento creciente de la necesidad de lo que los equipos tienen a ofrecer.

Los retos significativos de rendimiento energizan a los equipos, independientemente de donde se encuentran en una organización. Ningun equipo surge sin un reto de rendimiento que sea significativo para sus miembros.
Un conjunto común de objetivos exigentes de rendimiento, que un grupo considera importante alcanzar, conducirá, la mayor parte de las veces, tanto al rendimiento como a la construcción de un equipo. El rendimiento, sin embargo, es el objetivo primario mientras el equipo sea el medio, no el fin.
El rendimiento constituye al punto crucial en lo que respecta a equipos.

Caracteristicas y comportamiento de los mejores equipos de alto rendimiento.
• Un equipo con la gente precisa.
• Un gran líder o jefe de equipo que realmente se preocupe por este.
• Diversion, los miembros disfrutan del compañerismo y de la experiencia de equipo.
• El equipo disfruta del trabajo a su cargo.
• Meta o metas comunes claramente definidas.
• Metodos para medir los éxitos o los resultados.
• Se cumplen las metas del equipo.
• Recompensas y reconocimiento cuando se alcanzan o exceden las metas.
• Responsabilidad por el.
• Roles y responsabilidades claramente definidos para cada miembro del equipo.
• Se cuenta con estrategias para lidiar con los miembros difíciles.

Hay dos grandes clases de equipos: los permanentes y los de proyectos.

Los miembros de un equipo permanente continúan juntos indefinidamente. La gente que trabaja en un mismo departamento o unidad, tal como una administradora y su personal, son ejemplo de ello. En la mayoría de las empresas uno tiene muchos equipos permanentes como el de informática.

Los equipos de proyectos, por otro lado, son creados con un propósito particular. Normalmente se disuelven una vez que cumplen su misión. Con frecuencia los equipos de proyectos son interdiciplinarios, es decir, sus miembros proceden de diferentes sectores de funcionamiento de la organización.

Existen ciertas pautas que ayudan a observar el comportamiento de las personas dentro de un grupo. Es importante tener un diagnostico de las situaciones que se presentan y de las diferencias funciones que desempeñan los y las participantes de un equipo de trabajo. A continuación se presentan algunas caracteristicas que presentan los equipos de alto rendimiento:
1. Escuchan atentamente.
2. Se aseguran de hablar con claridad.
3. Contribuyen  la concientización del proceso en grupo.
4. Se mantienen alertas para apoyar a otras personas del grupo.
5. Ayudan al grupo usando un enfoque de diagnostico.
6. Operan como personas integras del grupo.
7. Contribuyen a establecer metas y a tomar decisiones.

Trabajar en un equipo de alto rendimiento nos ofrecen grandes beneficios y nos permiten crecer y superarse dentro y fuera del equipo las ventajas que tienen son:
1. La información y los conocimientos que sean mas completos
2. Mayor diversidad de puntos de vista
3. Mayor aceptación de una solución
4. Mayor legitimidad

Pero también nos dan ciertas desventajas como:
1. Nos consume el tiempo.
2. Presiones para conformarse.
3. Dominio de pocas personas.
4. Responsabilidad ambigua.

Cuando las personas trabajan en equipo cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás integrantes, lo que permite llevar al equipo o al desarrollo de un proyecto a una mayor productividad de la que se lograría por una sola persona que trabajara al máximo de su capacidad agotando sus ideas y conocimientos que llegaría a tener poco rendimiento.


Referencias
Joseph, B., & Jimmie, B. (1999). Hablan los gurús Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Bogota, Colombia: Norma SA.
Miranda, B. (2001). Técnicas que facilitan el trabajo en equipo. San Salvador, El Salvador: Agris.
Rivassanti. (22 de 08 de 2013). Rivassanti. Recuperado el 22 de 08 de 2013, de http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/7/Septimo-habito-Afile-la-sierra.php
Topchik, G. S. (2008). Como desarrollar a su equipo, Gerente por primera vez. Estados Unidos de America: Grupo Nelson.

Septimo Habito Afilar la sierra

El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Significa reservar y realzar el mayor bien que posees: tú mismo. Significa dedicar al menos 1 hora diaria a renovar las cuatro dimensiones de tu naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional. Esa es la inversión más poderosa que está a nuestro alcance en la vida: la inversión en nosotros mismos, en el único instrumento con que contamos para vivir y realizar nuestra aportación. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.

Es el hábito que se encarga de que todos los hábitos anteriores se realicen correctamente manteniendo el equilibrio. Significa que debemos preocuparnos por nosotros mismos y así renovar nuestras cuatro dimensiones la física, la espiritual, la mental y la social. El término de afilar la sierra quiere decir dar expresión y equilibrio a nuestras cuatro dimensiones. Nuestra dimensión física se refiere al cuidado de nuestro cuerpo, llevando una buena alimentación y haciendo ejercicio. La dimensión espiritual es el liderazgo de nuestra propia vida y está muy relacionada con el segundo hábito.

La dimensión espiritual es nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores. Son las fuentes que nos inspiran y en cada persona son de un carácter muy diferente. El autor encuentra la renovación en la meditación piadosa cotidiana sobre las Escrituras, porque ellas representan su sistema de valores. Algunos otros podemos obtener una renovación similar sumergiéndose en la literatura o la gran música. Otra manera es manteniéndose en comunicación con la naturaleza. Por otro lado la dimensión mental proviene de la educación formal que ya hemos recibido. Pero una vez que concluimos nuestros estudios abandonamos esta dimensión ya que no leemos y gastamos el tiempo en otras cosas como ver la televisión.

El séptimo hábito es CP personal. Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.

Afilar la sierra te mantiene fresco para poder continuar en la práctica de los otros 6 hábitos. Incrementas tu capacidad de producir y gestionar los desafíos a tu alrededor. Sin esta renovación, el cuerpo se torna débil y la mente mecánica, las emociones no se procesan, el espíritu de vuelve insensible y la persona, egoísta. No es un buen panorama, ¿no?

El sentirse bien no ocurre sin nuestra ayuda. Vivir una vida balanceada significa tomar el tiempo necesario para renovarte. O puedes desgastarte y quemarte por sobre-dedicarte a las cosas.

Referencias
Rivassanti. (22 de 08 de 2013). Rivassanti. Recuperado el 22 de 08 de 2013, de http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/7/Septimo-habito-Afile-la-sierra.php
 R.Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidos.

Sexto hábito La sinergia

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Todos los hábitos que hemos examinado nos preparan para crear el milagro de la sinergia.

La sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte, sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.

La sinergia en la enseñanza genera un ambiente que permite a los alumnos abrirse realmente y aprender a escuchar las ideas de los demás compañeros de clase, permiten que el trabajo en equipo llega a su máxima expresión de creatividad.

Trata de preparar los encuentros de directivos de una empresa para que estén más preparados para escuchar que para exponer, para crear y sinergizar, más que para defender y proteger.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Califica, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Definida significa que el todo es más que la suma de sus partes. La esencia de ésta, consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas.
La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones preceptúales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias ya que esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensión de la realidad.

Al valorar las diferencias, no sólo aumento la propia conciencia: también se está afirmando. Se libera la energía negativa que tal vez se haya invertido en la defensa de una posición particular. Y se crea un ambiente para la sinergia.La confianza está estrechamente relacionada con los diferentes niveles de comunicación; cuando hay baja confianza hay actitud defensiva y autoprotectora.“Si una persona de su inteligencia, competencia y compromiso disiente de mi, debe de haber algo en su desacuerdo que yo no entiendo y que necesito entender” por lo cual es importante comunicar los desacuerdos para arreglarlos y sinergizar.
La posición media es la comunicación respetuosa, la comunicación es diplomática para evitar confrontaciones, pero no hay empatía, por lo cual no se abren a nuevas posibilidades.

La posición sinérgica significa que 1+1 puede ser igual a cualquier número ya que la alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las partes lo saben.

La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

Referencia bibliografica

R.Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidos.

Rivassanti. (22 de 08 de 2013). Rivassanti. Recuperado el 22 de 08 de 2013, de http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/6/Sexto-habito-La-sinergia-Principios-de-cooperacion-creativa.php

Quinto hábito Procure primero comprender, y después ser comprendido

Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar o juzgar las cosas antes de comprender profundamente el problema.

Si quiere ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de bastarle. Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter que suscita apertura y confianza.

La mayoría de las personas escuchan con la intención de contestar, no comprenden la idea de fondo. Tratan de ver a su interlocutor a través de su propia vida y en base de eso es como contestan. Debemos procurar comprender primero antes de hablar, esto supone un cambio profundo de paradigma.

Aunque arriesgado y difícil, procurar primero comprender o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas áreas de la vida. Antes de dar alguna opinión se tienen que conocer todos los hechos sobre el caso.

Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. No escuchar para entender, sino para contestar. Pero la escucha empática entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente.

Escuchar con la intensión de comprender incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso comprender las palabras pronunciadas. En la escucha empática, uno escucha con los oídos, pero también con los ojos y con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente. La escucha empática nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestros propios pensamientos y prejuicios y dar por supuesto ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona.

Cuando las personas están realmente dolidas y uno las escucha con un auténtico deseo de comprender, es sorprendente lo rápido que se abren. Quieren abrirse. Los niños quieren desesperadamente abrirse, incluso más con los padres que con los iguales. Y lo hacen, cuando sienten que los padres los aman incondicionalmente y les serán leales, sin juzgarlos ni ridiculizarlos.

Si uno realmente procura comprender, sin hipocresía ni engaño, a veces queda literalmente aturdido ante el conocimiento y la comprensión auténticos que se recogen de los otros seres humanos. Para empatizar ni siquiera es necesario que se hable. De hecho, a veces las palabras son obstáculos. Ésa es una de las razones por las cuales la técnica sola no da resultado. Este tipo de comprensión trasciende la técnica. La técnica aislada es un obstáculo.

El quinto hábito nos eleva a un nivel de mayor precisión, mayor integridad en las exposiciones. Y la gente lo sabe. Saben que uno está presentando ideas en las que auténticamente cree, tomando en cuenta la totalidad de los hechos y percepciones conocidos, y que ello será beneficioso para todos.

El quinto hábito es poderoso porque está exactamente en el centro del círculo de influencia. Muchos factores de las situaciones interdependientes están en el círculo de preocupación: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si concentramos nuestra energía allí afuera, la agotaremos, obteniendo pocos resultados positivos.

Referencia bibliografica

R.Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidos.

rivassanti.net. (17 de 08 de 2013). Rivassanti. Recuperado el 22 de 08 de 2013, de http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/5/Quinto-habito-Primero-comprender-Despues-ser-comprendido.php

Cuarto hábito, pensar en ganar/ganar

Una persona con mentalidad Ganar-Ganar tiene la mente y el corazón constantemente procurando el beneficio mutuo en todas sus interacciones, de manera que ambas partes se sientan satisfechas con la decisión que se tome y se comprometan con el plan de acción pensando más en cooperar más que en competir.

El paradigma del Ganar-Ganar se basa en la filosofía de que en el mundo hay mucho para todos, es decir no el éxito tuyo o el mío, sino que existe una tercera alternativa que engloba los deseos de ambas partes ya que éstas aportan hasta llegar a un acuerdo mutuamente benéfico.

La mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, por lo tanto Ganar-Ganar es la única viable de las cinco. A largo plazo sino ganamos los dos, ambos perderemos de manera que la mejor opción es Ganar-Ganar.

Gano-Pierdes a largo plazo conlleva a la pérdida; si se opta por la posición Pierdo-Ganas posiblemente se logra lo que se quiere pero puede perderse el interés en negociar con esa persona en el futuro; Pierdo-Pierdes no es viable bajo ninguna circunstancia; cuando se concentra en la situación Gano no hay base para ninguna relación productiva ya que no me cercioro de las opiniones de la otra parte al respecto.

Pensar ganar/ganar es una actitud hacia la vida, un marco de referencia mental que dice: “Yo puedo ganar, y tú también. No es o tú o yo, sino ambos. Pensar ganar/ganar es el fundamento para llevarse bien con los demás. Comienza con la creencia de que todos somos iguales, de que nadie es inferior o superior a los demás, y que en realidad nadie necesita serlo.

Ganar/ganar es creer que todos pueden ganar. Es al mismo tiempo agradable y difícil. No te pisotearé, pero no me pisotearás a mí. Te preocupas por los demás y quieres que tengan éxito, pero también te preocupas por ti mismo, y también quieres tener éxito.

Ganar/ganar es abundante. Es creer que hay suficiente éxito para dar y repartir. No es tuyo o mío. Es de todos. No es asunto de quien se lleva la rebanada más grande. Hay comida más que suficiente para todos. Tener una actitud de que todos pueden ganar. Los miembros de la familia piensan en términos del beneficio mutuo. Fomentan el apoyo y el respeto mutuo. Piensan interdependientemente, “nosotros” no “yo”, y desarrollan acuerdos ganar/ganar. No piensan egoístamente (ganar/perder) o como mártires (perder/ganar). Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar, están sustentados por sistemas alineados con la misión organizacional.

Referencia bibliografica

R.Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidos.

Liderazgo

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO: Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos.

Un líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos.  El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho mas.

El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

El líder empresarial, se diferencia de un gerente normal  por lo siguiente:

LÍDER	GERENTE
Estratégico, ve el conjunto	Operativo
Visión de largo plazo	Visión de Corto plazo
Trabaja con la Gente	Individualista
Es flexible	Es inflexible
Ambicioso	Metas normales
Anticipa	Vive de Urgencias
Tiene poder personal	El puesto le da poder

 El liderazgo es una aptitud de la inteligencia emocional. Y las personas con esta aptitud son:

• Las que articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
• Guían mediante el ejemplo.

Según J.Kenneth-Wishart establece cinco principios del liderazgo:

1.       El principio de la responsabilidad que exige del líder la capacidad de auto disciplinarse, sobre todo cuando sus propios desaciertos demandan la evaluación.

2.       EL principio de saber afrontar problemas y buscar soluciones.

3.       El principio de conocer el objetivo para que pueda brindar al grupo una ayuda positiva y evite al grupo que sea fácilmente presa de divisiones o rivalidades.

4.       El principio de conocer a los miembros, cosa muy importante para el mismo logro de los objetivos, para el logro y realización del elemento efectivo en el grupo.

5.       El principio de saber establecer relaciones significativas con los miembros o con los grupos mediante los múltiples recursos que caracterizan a un líder.

Las características de los tres tipos de líderes, autocrático, leseferista y democrático.

Líder autocrático: Puede ser de dos modos, como ‘cabecilla’ que va a la cabeza del grupo con su audacia y prestigio, también como ‘caudillo’ que va detrás del grupo como salvaguardia. Usa un torno fuerte de voz para ordenar, no habla de nosotros sino de ustedes, impone a los demás el trabajo, no comparte el esfuerzo, toma muy enserio su papel de jefe, distribuye en forma individual el trabajo, revisa, corrige, aprueba o desaprueba, sin que el grupo conozca la finalidad del trabajo ni haya manifestado su asentamiento común.

Líder leseferista: se caracteriza por su debilidad ante el grupo y por el miedo a perder su liderazgo, no es de hecho un líder, es simplemente otro miembro del grupo, los orientadores de grupo principiantes suelen caer en este tipo de liderazgo, es un líder que crear anarquía porque el grupo se des-cohesiona y surgen los grupos antagónicos, actual el mínimo como para no incomodar al grupo.

Líder democrático o cooperativo: No acepta la responsabilidad total de la dirección del grupo ni de la solución final de los problemas, piensa, siente y actúa con el grupo, con sus actitudes anima y da seguridad más que confiar en su capacidad, confía sobre todo en la habilidad de los integrantes del grupo, dialoga, discute, analiza la realidad de la situación de personas o actividades, estimula la discusión para que el mismo grupo elija el método, los pasos y objetivos de un trabajo.

El secreto para convertirse en un lider es comprender que la gran mayoría de líderes empezaron siendo “seguidores inteligentes”.

Un seguidor inteligente es alguien que:

1. Escoge el líder correcto a seguir

2. Escucha y aprende de ese líder

3. Toma acción y aplica lo que aprende

Referencia bibliográfica:

Giraldo, S. B. (2008). Cómo formar lideres. Bogota, Colombia: San Pablo.

Dinámicas de grupo

Las dinámicas de grupo son herramientas empleadas en estos para tratar determinados temas, de forma que los miembros puedan trabajar y sacar conclusiones de forma práctica y amena, en la mayor arte de los casos. Se emplean para aspectos muy diversos, pero son de gran utilidad en temas que sean engorrosos de tratar. Por tanto, son medios, pero no fines en sí mismos.

Su empleo es más sencillo en ambientes cordiales, en los que predomine las ganas de aprender del compañero. Las dinámicas se basan en el trabajo voluntario (nunca forzar la participación) y la conciencia de GRUPO.

Con las dinámicas de grupo de busca simplicidad y entretenimiento a la hora de trabajar un tema. Esta claridad ha de mantenerse durante toda la actividad para evitar que el tema principal se desvíe, perdiendo el sentido la dinámica empleada. Para ello, el coordinador, o en otro caso quien conduzca la dinámica, ha de conocerla muy bien (así como posibles variantes, a emplear según se desarrollo), así como saberla utilizar y desarrollar oportunamente. Siempre deben dirigirse al logro de un objetivo concreto.

No solo influye el logro de un objetivo concreto y el momento en que desarrollar una determinada dinámica, sino que hay que tener muy claro que no todas las técnicas son válidas para todos los grupos. Podríamos establecer una clasificación de las dinámicas de grupo en función de los siguientes condicionantes:

1. Los objetivos perseguidos.- gran variedad de dinámicas, como veremos en este curso y los siguientes.
2. La madurez del grupo.- para los grupos de reciente constitución hay que emplear dinámicas sencillas, mientras que en grupos más entrenados (acostumbrados al uso de dinámicas) se pueden emplear técnicas más complejas.
3. El tamaño del grupo.- muy importante considerar esto, ya que será más fácil encontrar el consenso en las conclusiones de un grupo pequeño. También es importante que el conductor sepa mantener la intensidad de la dinámica en todo momento, algo especialmente difícil en grupos grandes, que tienden a la distracción.
4. El entorno.- como en todo en la vida, el entorno condiciona la realización de una dinámica. Espacio interno o externo, materiales necesarios, meteorología (en su caso), tiempo necesario (evitar recortes o alargues de tiempo que no aporten nada),... son aspectos a considerar por el conductor de la dinámica durante la preparación de la misma.
5. Las características de los miembros del grupo.- edades, intereses, experiencias, capacidades, posibilidades, atención, madurez,...
6. La capacidad del conductor de la dinámica.

Las dinámicas nos permiten hacer una integración en un grupo de personas, que nos dan la oportunidad de conocer a las personas que no conocemos y están cercas de nosotros y debido a la falta de tiempo o alguna barrera no se tiene la confianza para realizar actividades en conjunto. Con las dinámicas se facilita hacer crecer la confianza entre el grupo.

Estas actividades son muy útiles cuando un grupo no parece serlo o esta a punto de llegar a una desintegración.

Referencia bibliográfica:

Sales, M. (2000). GestioPolis. Recuperado el Julio de 2013, de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/TecDinGrUCH.pdf

Tercer hábito 'Primero lo primero'

El tercer hábito es la segunda creación, la creación física. Es la realización, la actualización, la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento.

El primero y segundo hábitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla.

No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hábito: practicando una autoadministración efectiva.

Poner las cosas importantes primero, están unos puntos muy importantes para este habito:

Creador.. Creación... Creación Física.

La matriz de manejo de tiempo.

Eficiencia vrs efectividad.

Identificando roles, seleccionando metas, programando agendas.

DELEGAR: Resultados deseados, guías, recursos, ejecutoria y consecuencias.

Además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano —la voluntad independiente— el que realmente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de ser actuado, llevar pro-activamente a cabo el programa que hemos desarrollado a través de los otros tres dones.

El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la ética del carácter, la esencia del desarrollo proactivo.

La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es lo primero, la administración le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica.

Referencia bibliografica

R.Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidos.

Apolo 11

Fue una tripulación ordenada por el gobierno de Kennedy de Estados Unidos de América a principios de la década de los 60 con el objetivo de llevar el hombre a la luna pero tenían que mejorar las naves que anteriormente se habían construido para misiones espaciales ya que era una misión muy diferente.

La misión fue llamada AS-506 considerada como uno de los momentos más significativos en la humanidad y tecnología.

La tripulación elegida estaba integrada por el comandante Neil A. Amstrong, junto con su compañero Edwin Aldrin Jr. y Michael Collins. En la preparación de la misión hubo problemas debido por la falta de conocimientos e información que este misión requería, también el desconocimiento de las dificultades que estos enfrentarían al estar en pie en la luna, otro problema era el efecto psicológico que pudieran tener durante su viaje y además que pudieran traer un tipo de contaminación a la tierra.

El rol de los integrantes:

Neil A. Amstrong - Comandante

Edwin Aldrin Jr. - Piloto de la nave en la luna (Modulo Lunar)

Michael Collin - Piloto de la nave espacial (Modulo de Mando)

Todos estos problemas incluyendo el cómo llegar a la tierra no les perjudico para continuar con sus preparativos y siguieron trabajando realizando ensayos, durante dos semanas antes del viaje.

Los objetivos que se plantearon:

1. Realizar un viaje a la luna y regresar con vida a la tierra.
2. Inspeccionar la luna.
3. Tomar muestras, incluyendo experimentos científicos y fotografías.

El equipo fue elegido por la experiencia que tenían lo científicos, ellos no tenían una relación afectiva pero durante los preparativos fue que empezaron a contraer una relación más cercana, durante el tiempo Amstrong y Aldrin como tenían tareas entre ellos dos fue la unión mas fuerte entre los tres integrantes ya que Collins solo fue el piloto de mando, el no pisaría la luna y no estaba involucrado en los demás aspectos que tenían Amstrong y Aldrin.

La tripulación tomo un gran compromiso porque seria una misión de muchas dificultades y no tendrían apoyo solamente entre ellos mismos y la comunicación que tendrían seria primordial para cumplir la meta establecida como equipo y su supervivencia estaba en juego.

Las habilidades que tenia el equipo era principalmente la experiencia de investigación, más no un viaje en el espacio, ni mucho menos vivir en la luna aunque sea un momento, acompañada de la motivación para no rendirse ante situaciones difíciles, la capacidad de trabajar en equipo, capacidad de comunicación, adaptabilidad que fue la habilidad que los conformo.

Durante su convivencia en el viaje hubo momentos muy importantes en sus vidas en todo el viaje hubo complicaciones pero no de gravedad y era lo que conllevaba esta nueva experiencia, crearon un ambiente tranquilo al grado de relajación y bromear entre ellos y el equipo que estaba en tierra. Un día después del lanzamiento se empezó a notar el equipo como una familia ya que los tripulantes estaban en un ambiente favorable para poder concluir con la misión.

Algo que se destaca del equipo es que debía estar preparado para una catástrofe porque había un plan de emergencia, cortando comunicación y dejarlos morir dignamente.

“Este es un pequeño paso para el hombre; un salto gigantesco para la humanidad”.  Neil A. Amstrong


Referencias

Portal Planeta. (7 de Junio de 2013). Recuperado el 7 de Junio de 2013, de http://www.paralibros.com/passim/p20-spc/pg2069ap.htm

Wikipedia. (5 de Junio de 2013). Wikipedia. Recuperado el 7 de Junio de 2013, de http://es.wikipedia.org/wiki/Apolo_11